Wie Marco Hammerstein die Zukunft von Rahm gestalten will
„Es geht um die digitale Transformation des Unternehmens“
- 03.09.2024
- Tobias Kurtz
- 7 Minuten
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Headerfoto: Marco Hammerstein, CEO der Rahm-Gruppe (Foto: Rahm Gruppe)
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Rumms – und schon wieder ist ein Teil der Hallenwand eingerissen. Sorgfältig türmt der Baggerfahrer Beton und andere Materialien auf Stapel. Mülltrennung in großem Stil. „Genau gegenüber entsteht unser größtes Digitalprojekt“, erklärt Marco Hammerstein beim Blick aus der Rahm-Zentrale in Troisdorf.
Im neuen Technologie- und Innovationscenter sollen Handwerk, Versorgung und Weiterbildung auf vier Etagen zusammenwachsen und den interdisziplinären Austausch ermöglichen. Laut Plan soll der Neubau in zwei Jahren fertig sein. Beim GP-Besuch gibt der CEO der Rahm-Gruppe einen Einblick in die Strategie und Aktivitäten des Filialisten.
GP: Herr Hammerstein, vor knapp zwei Jahren wechselten Sie von Enovis zu Rahm, sprich von der Industrie in den Handel. Warum?
Marco Hammerstein: Der Hauptgrund war, dass ich wieder in einer mittelständisch geprägten Struktur arbeiten wollte. Ich habe die Möglichkeit gehabt, mich in verschiedenen Konzernen entwickeln zu dürfen und auch in einem mittelständisch geprägten Umfeld. Beides hat seine Vor- und Nachteile. Letztendlich empfinde ich das Wirken in einem Mittelstandsunternehmen etwas selbstbestimmter, das war die Grundlage meiner Entscheidung. Dort finde ich das beste Verhältnis zwischen selbstbestimmtem Handeln und persönlicher Entwicklung. Ich bin eher ein Macher als ein Verwalter. Die Jahre bei Enovis waren großartig, und ich bin sehr dankbar, über einen so langen Zeitraum ein Teil dieses Teams gewesen zu sein. Die sehr guten Ergebnisse haben uns in unserer Arbeit bestätigt. Ein Unternehmen wie Rahm mit 1.200 Mitarbeitenden und über 110 Mio. Euro Umsatz, eine sehr breit aufgestellte Unternehmensstruktur, das kann auch eine große Herausforderung sein, dachte ich. Und natürlich kannte ich Rahm als meinen damals größten Kunden, den ich selbst über Jahre begleiten durfte.
GP: Wie teilen Sie sich in der Geschäftsführung die Aufgaben mit Meike Rahm?
Hammerstein: Das operative Geschäft führe ich gemeinsam mit dem Management-Team, und den strategischen Teil besprechen wir gemeinsam. Meike Rahm kennt hier fast alle Mitarbeitenden. Das ist ein Riesenvorteil für einen Geschäftsführer wie mich, der von außen kommt. Es ist eine Synergie auf ganz hohem Niveau. Wir verstehen uns sehr gut und arbeiten sehr vertrauensvoll zusammen.
GP: Wie lautet Ihre Hauptaufgabe?
Hammerstein: Es geht um die digitale Transformation des Unternehmens und darum, das Geschäftsmodell resilienter zu gestalten. Mein Kernauftrag ist, Rahm innerhalb von fünf Jahren so digital und automatisiert wie möglich aufzustellen, damit wir den Anforderungen des Marktes entsprechen und diesen weiter mitgestalten können. Der Hintergrund ist, dass sich das Geschäft des Sanitätshauses fundamental verändern wird. Diese Entwicklung wird maßgeblich durch die Digitalisierung und die Deregulierung vorangetrieben. In einem stark wachsenden Markt sehe ich uns künftig nicht mehr als reinen Sanitätsfachhändler, sondern auch als Gesundheitsdienstleister mit dem Schwerpunkt Mobilität.
GP: Wie verstehen Sie das Sanitätshaus mit fünf Mitarbeitenden und einem Schwerpunkt auf Kompression und Kleinorthopädie?
Hammerstein: Das ist klassischer Fachhandel für mich. Unsere über 50 Filialen gehören teilweise auch dazu. Aber bei Rahm ergänzen wir dies mit einer Zentralfertigung und einem zentralen Logistikkonzept. Wir investieren fast 2 Mio. Euro in ein vollautomatisches Lager. Im September 2024 wird es produktiv gehen. Wir fahren alle Filialen täglich an, damit die Zentralfertigung und -dienste Sinn machen. Und 3,5 Kilometer von hier entfernt ist unser „rehacampus“ mit ca. 350 Mitarbeitenden. Das hat dann mit klassischem Fachhandel nicht mehr viel zu tun.
GP: Welche Rolle spielt das Produkt in Ihrem Verständnis als Gesundheitsdienstleister?
Hammerstein: Es ist die Frage, wie man Dienstleistung definiert. Für uns ist das Produkt Teil einer Dienstleistung. Unsere Aufgabe besteht darin, einen Indikationsleitfaden aufzustellen, der auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden wirklich individuell eingeht, damit die Arztdiagnose im Sinne des Patienten zu 100% versorgt wird. Das ist unser Kernauftrag im Rahmen der Kassenleistung. Wir stellen hier die höchsten Ansprüche an uns selbst und garantieren dem Kostenträger und den Verordnern das Rahm-Qualitätsversprechen. Nur wenn Kundinnen und Kunden hier zufrieden sind, werden sie uns auch in Zukunft als Leistungserbringer wählen. Natürlich bieten wir darüber hinaus noch weitere Gesundheitsdienstleitungen an, damit alle Kundinnen und Kunden, wenn sie es möchten, eine optimale Begleitung für ihre Bedürfnisse erhalten.
GP: Wer auch immer die dann bezahlt …
Hammerstein: Das steht erst einmal auf einem anderen Papier. Viele Kundinnen und Kunden sind sehr dankbar, wenn sie über verschiedene Versorgungsmöglichkeiten aufgeklärt werden und bereit, in ihre eigene Gesundheit zu investieren.
GP: Wo geht die Reise im Handwerk hin – Stichwort additive Fertigung?
Hammerstein: Das kann ich so nicht beantworten. Wenn ich sehe, was wir allein in den letzten zwölf Monaten an Fortschritten gemacht haben in der Drucktechnologie – auch unter Effizienz- und Produktivitätskriterien –, würde ich meine Einschätzung von vor einem Jahr schon wieder revidieren. Ich gehe davon aus, dass wir in sehr naher Zukunft, noch weitere deutliche Fortschritte erzielen werden. Wir fertigen ca. 90.000 Einlagen pro Jahr. Am Ende ist es aber so, dass wir bei der individuellen Anpassung sehr sorgsam vorgehen. Wir werden immer die Funktionalität und damit den Mehrwert unserer Versorgungen über das Herstellungsverfahren setzen. Dafür sind wir im Kern ein Handwerksbetrieb, auch wenn wir mehr und mehr digitale Unterstützung mit einbeziehen.
GP: Was heißt Digitalisierung gegenüber den Kunden?
Hammerstein: Wir führen in diesem Jahr das CRM-Tool Salesforce ein. Das eröffnet uns neue Möglichkeiten in der Beziehung zu Kundinnen und Kunden. Wir möchten sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden im Unternehmen über jede Versorgung zur selben Zeit informiert sind. So stellen wir eine optimale Versorgung von Kundinnen und Kunden sicher und natürlich ist dies ein Effizienzgewinn für das gesamte Unternehmen.
Visualisierung des neuen Rahm Technologie- und Innovationscenters. (Quelle: Rahm)
GP: Wenn das erste Rollator-Rezept oder Pflegebett kommt, kann man auch fast die Uhr stellen, wann wahrscheinlich das nächste Hilfsmittel benötigt wird.
Hammerstein: Mit dem CRM-System können wir Daten auswerten. Die Informationen von Kundinnen und Kunden werden aufgefrischt, und so erkennt man relativ schnell die Patientenreise. Um die Kundinnen und Kunden bestmöglich zu versorgen, müssen wir viel über ihre Bedürfnisse wissen. So können wir bei einer Folgeversorgung schon sehr genau abschätzen, was in der Vergangenheit verschrieben worden ist und mit welchem Ergebnis. Das wollen wir nutzen, um den Ärzten und Kassen auch in Zukunft eine optimale und wirtschaftliche Versorgung anzubieten.
GP: Vor einem Jahr haben Sie zusammen mit Auxilium und Streifeneder ein Digitalprojekt gestartet. Was passiert dort?
Hammerstein: Mit Auxilium und Streifeneder gründeten wir die ARS Digital GmbH, um gemeinsam ein digitales Ökosystem aufzubauen. Wenn wir das allein machen, würde es ebenso teuer werden und wir hätten nicht die Geschwindigkeit und eine gewisse Schwarmintelligenz. Jetzt teilen wir die Kosten, und das Ergebnis wird am Ende auch besser. Das sind für mich sinnvolle strategische Partnerschaften, und wir sind ja auch nicht die einzigen im Markt, die an ähnlichen Plattformen arbeiten. Wir stellen unseren Kundinnen und Kunden eine Omnichannel-Plattform zur Verfügung, und sie können dann selbst entscheiden, über welchen Weg sie mit uns in Kontakt treten möchten.
GP: Wie stellen Sie sich generell die Zusammenarbeit mit Lieferanten vor?
Hammerstein: Ich arbeite lieber mit wenigen strategischen Partnern eng zusammen. Wir können uns gegenseitig Aufgaben abnehmen, um die bestmögliche Versorgung sicherzustellen. Auf der anderen Seite halten wir wegen des Patientenwahlrechts natürlich alle anderen Produkte vor – aber eben nicht in dem strategischen Ausmaß.
GP: Wie wird das E-Rezept in Ihre Systeme integriert?
Hammerstein: Das E-Rezept wird den kompletten Markt nochmal verändern. Wir planen, in unserer Fachberater App eine Schnittstelle für digitale Entlassmanagement-Systeme zu integrieren.
GP: Passiert auf Entlassmanagement-Plattformen schon viel?
Hammerstein: Nein. Bisher bleibt das Entlassmanagement ein People-Business. Da ist noch nichts von Digitalisierung zu spüren. Die Hauptherausforderung für Unternehmen in unserer Größe liegt daher darin, das Bestehende so gut wie möglich zu machen und die Zukunft schon jetzt aufzubauen. Das ist sehr kostenintensiv, weil man komplett zweigleisig fahren muss. Aber das Umfeld wird sich drastisch verändern, wenn es einmal läuft. Das wird in den nächsten drei bis fünf Jahren der Fall sein. Bei Rahm wollen wir im ersten Quartal 2025 dafür aufgestellt sein.
GP: Wie bewerten Sie die politischen Rahmenbedingungen?
Hammerstein: Wir haben ein sehr schwieriges unternehmerisches Umfeld. Nicht nur als Wirtschaftsunternehmen, sondern verbunden mit der Unsicherheit auf dem Gesundheitsmarkt. Wir haben, wie alle Unternehmen in Deutschland, im Jahr 2023 rund 10% höhere Personalkosten gehabt als 2022. Wir haben höhere Betriebsnebenkosten sowie zweistellige Kostenzuwächse beim Materialeinkauf, die wir kompensieren müssen, plus den Digitalisierungsaufwand. Das ist eine Riesenherausforderung. Aber die Digitalisierung macht Sinn. Das System kann die Kostenstrukturen im Gesundheitswesen nicht auf Dauer so stemmen.
GP: Hinzu kommen die Vertragspreise, die nicht angepasst worden sind in den letzten …
Hammerstein: … Jahrhunderten (lacht). Nein, das nicht. Aber sie stiegen nicht mal im Ansatz in dem Ausmaß, wie notwendig. Aber am Ende nützt es keinem etwas, wenn die Gesamtkosten in der Gesundheitsversorgung steigen. Wir werden an ein Ende kommen, und dann gibt es nur zwei Möglichkeiten. Es werden Leistungen reduziert, oder die Beiträge steigen. Und das möchte niemand.
GP: Damit werden die Kundinnen und Kunden mehr für ihre Versorgung zahlen müssen.
Hammerstein: Das ist jetzt auch schon so, aber es wird öffentlich nicht thematisiert. Doch in fünf Jahren werden sich die Leute fragen, ob sie das fünfte Mal in den Urlaub fahren oder in ihre Gesundheit investieren. Hier kommt ein Paradigmenwechsel. Das Bewusstsein für Gesundheit steigt, weil diese zu 100% mit Existenzabsicherung und Lebensqualität verbunden wird. Wir werden daher mehr und mehr in den Dienstleistungsbereich Prävention und Performance investieren, um Kundinnen und Kunden erst gar nicht zu Patientinnen und Patienten werden zu lassen.
GP: Dass das Sanitätshaus ein kompetenter Ansprechpartner für Prävention ist, muss dann auch in die Köpfe rein.
Hammerstein: Das nimmt zu. Viele Sportlerinnen und Sportler und aktive Menschen kommen inzwischen zu uns. Wir prüfen im Augenblick daher ein „rahm Active“-Konzept, das auf Performance und Prävention ausgerichtet ist. Hier geht es nur um Freiverkauf. Das hat mit Sanitätshaus gar nicht mehr zu tun. Ob es am Ende des Tages Ladengeschäfte mit zwei Eingängen oder separate Shops werden, prüfen wir noch. Sportlerinnen und Sportler haben einfach ein Problem damit, wenn neben ihren Einlagen ein Rollator oder die Sitzerhöhung für Toiletten steht. Das kann ich durchaus verstehen.
GP: Zur Prävention gehört im weitesten Sinne auch die Wohnumfeldberatung?
Hammerstein: Das kann man durchaus so sehen, wenn es auch hier unterschiedliche Situationen gibt. Dennoch ist das Thema für uns wichtig. Näher als bei ihnen zu Hause kommt man an unsere Kunden und Kundinnen nicht heran. Wenn eine Person eine Gehstütze braucht, können wir schon sehen, dass die Badezimmersituation in ein paar Jahren schwierig werden könnte. Das Thema ist die Ausgangsplattform vieler Krankengeschichten. Daher digitalisieren wir diesen Prozess komplett in unserer Fachberater-App, um dann optimale Versorgungen zu liefern, wenn dies erforderlich wird.
„Mein Kernauftrag ist, Rahm innerhalb von fünf Jahren so digital und automatisiert wie möglich aufzustellen, damit wir den Anforderungen des Marktes entsprechen und diesen weiter mitgestalten können.“ Marco Hammerstein, CEO Rahm Gruppe (Foto: Rahm Gruppe)
GP: Rahm ist Mitglied in der Rehavital. Welche Rolle spielt für Sie die Leistungserbringer-Gruppe?
Hammerstein: Ich glaube, dass das Thema Vertragsmanagement mit den Kassen ein elementarer Mehrwert ist, den wir in der Rehavital genießen. Das Thema Beschaffung sehe ich als weiteren Vorteil, auch wenn sich hier der Zukunft vieles verändern wird. Wir sehen die Stärke der Rehavital gerade auch in der Interessenvertretung unter anderem über „Wir versorgen Deutschland (WvD)“. Das kostet viel Geld, und daher müssen wir hier anders denken und bereit sein, für gewisse Dienstleistungen anders zu investieren.
GP: Also eine direkte Bepreisung der einzelnen Leistungen?
Hammerstein: Ich habe gehört, dass der Apothekenverband ein Budget von 2 Mio. Euro pro Jahr für Lobbyarbeit hat. Wenn wir mit WvD, BIV-OT und Rehavital 200.000 Euro haben, ist das wahrscheinlich schon viel, ohne dass ich die Zahlen kenne. Da erkennen Sie die Flughöhe. Wir müssen uns viel strategischer verhalten und uns geschlossener positionieren. Die Apotheken machen es uns vor. Das ist gute Lobbyarbeit, ob es uns gefällt oder nicht.
GP: Welche Auswirkung hat der Wegfall der Präqualifizierung der Apotheken für Hilfsmittel?
Hammerstein: Geschäftsbereiche, die unter die apothekenüblichen Hilfsmittel fallen, werden in irgendeiner Form in das Apothekengeschäft integriert. Wir haben damit von heute auf morgen nicht nur knapp 1.100 präqualifizierte Apotheken als Marktbegleiter, sondern 18.000 mit einer großen Reichweite. Gleichwohl machen wir uns keine Sorgen, dass die Apotheken uns das Geschäft in großem Maße wegnehmen. Wir müssen einfach besser in der Versorgung sein. Wie ich es zu Beginn gesagt hatte, die Digitalisierung und die Deregulierung werden den Markt grundsätzlich verändern, und darauf muss man sich spätestens jetzt vorbereiten, um morgen und übermorgen gut aufgestellt zu sein.
GP: Welche Bedeutung hat das Thema Ausbildung?
Hammerstein: Wir bilden im Schnitt ca. 65 bis 70 junge Menschen pro Jahr in allen Bereichen unseres Unternehmens aus. Hinzu kommen jetzt erstmals zwei Werkstudenten. Wir versuchen, unseren Nachwuchs so früh wie möglich an Rahm zu binden. Wir haben eine Quote vereinbart, dass wir 75% aller Fach- und Führungskräfte mit eigenem Personal besetzen wollen. Außerdem bauen wir eine interne „rahm Akademie“ auf.
Das Hauptproblem neuer Mitarbeitender, speziell Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger, ist aktuell, dass sie branchenfremd und mit sehr geringer Vorausbildung in die Filiale und die Abteilungen kommen und das Team am Anfang eher belasten und nicht entlasten. Da kann keiner etwas dafür, aber es ist keine gute Situation. Wir fangen daher an, Mitarbeitende für die Filialbetriebe vier bis sechs Wochen zentral auszubilden, bevor sie ins Live-Geschäft gehen. Ziel ist es, dass sie 50 bis 60% ihrer Tätigkeiten schon können, wenn sie an ihren Arbeitsplatz kommen. Das Thema Personalrekrutierung ist unsere aktuelle Hauptaufgabe.
Wir bekommen viele Bewerbungen von Mitarbeitenden kleinerer Sanitätshäuser. Das ist ein gutes Zeichen für uns, weil sie an die Marke „rahm“ glauben. Wir haben aber auch eine Gruppe von sehr erfahrenen, langjährigen Mitarbeitenden, die irgendwann in Rente gehen. Wir wollen daher noch attraktiver werden und für alle im Fach die erste Adresse sein. Dabei wird uns auch unser Technologieund Innovationscenter mit attraktiven Arbeitsplätzen helfen.
Wir haben außerdem in den letzten zwei Jahren die Personalkosten um fast 10% erhöht, und zwar proaktiv. Es steht in keinem Verhältnis, eine gute Fachkraft zu verlieren. Hier hat es eine Marktregulierung gegeben und dieser muss sich jeder stellen. Hinzu kommen Sozialleistungen wie mobiles Arbeiten, Firmenwagen oder Dienstradleasing etc., da kommt viel zusammen. Trotzdem werden wir wohl derzeit nicht einen Überschuss an qualifizierten Bewerbungen haben, ein weiterer Grund dafür, die Digitalisierung voranzutreiben.
GP: Wie soll sich Ihr Filialnetz entwickeln?
Hammerstein: Wir werden organisch und anorganisch sehr gezielt wachsen. Wir werden uns daher regional noch ein bisschen ausdehnen. Wir kaufen künftig aber weniger Unternehmen. Bei unseren letzten Akquisen machten wir die Erfahrung, dass das nicht unbedingt die beste Strategie ist. Stattdessen bauen wir eigene Standorte auf, um direkt die neuesten Entwicklungen umzusetzen. Das spart am Ende Zeit und Geld und sichert unser Qualitätsversprechen. Wir setzen verstärkt auf große Zentren, die ziemlich autark fast alle Dienstleistungen anbieten. Das ist ein Wandel. Früher wuchs Rahm eher durch Kleinstfilialen. Das wird in Zukunft nicht mehr so der Fall sein.
GP: Zieht es Sie eher in Innenstädte oder in Fachmarktzentren?
Hammerstein: Man muss zwei Modelle unterscheiden. Das eine ist der frequenzstarke Innenstadtstandort. Das sind echte Touchpoints. Hier liegt die Attraktivität in der Laufkundschaft. Gleichzeitig planen auch wir auf der Grünen Wiese oder am Stadtrand. Dort haben wir viel Platz und können vieles an Dienstleistungen anbieten, was in einer Innenstadtlage einfach nicht geht.
rahm Gruppe GmbH
- rund 1.200 Mitarbeitende
- Zentrale in Troisdorf, über 50 Filialen
- Umsatz 2023: 110 Mio. Euro
- Geschäftsführer: Meike Rahm, Marco Hammerstein