Wie sich die Aiutanda-Sanitätshäuser weiterentwickeln sollen
„Potenzial der Gruppenstärke heben“
- 15.01.2026
- Tobias Kurtz
- 9 Minuten
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Headerfoto: Ben Bake, Geschäftsführer der Aiutanda HTM Hilfsmittel- & Therapiemanagement GmbH (Foto: Aiutanda)
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Seit gut anderthalb Jahren ist Ben Bake Geschäftsführer der Aiutanda HTM Hilfsmittel- & Therapiemanagement GmbH. Seine Aufgabe: die Hilfsmittelbetriebe enger miteinander zu verzahnen und die Gruppe für die nächste Phase aufzustellen. Dabei spielt auch die Verbindung von Hilfsmittelversorgungen, Therapiemanagement und Pflege innerhalb der Aiutanda-Gruppe eine wachsende Rolle. Im Gespräch mit GesundheitsProfi blickt er auf die Situation der eigenen Unternehmen und den Markt.
GP: Herr Bake, Sie sind seit rund anderthalb Jahren bei Aiutanda. Mit welchen Erwartungen sind Sie an die Aufgabe herangegangen und was hat sich als komplexer herausgestellt als gedacht?
Ben Bake: Als ich als Geschäftsführer bei Aiutanda HTM eingestiegen bin, bestand die Gruppe aus rund 35 operativen Betrieben, die nach den Zukäufen zunächst weitgehend eigenständig weitergearbeitet haben. Daraus ergab sich für mich die Aufgabe, die nächste Phase einzuläuten, insbesondere im Bereich Hilfsmittel- und Therapiemanagement (HTM). Die Betriebe sollen stärker zusammenwachsen, sich besser kennenlernen und gezielt voneinander profitieren. Es geht darum, Synergien zu schaffen, gemeinsame Aktivitäten aufzubauen und von den jeweils besten Lösungen innerhalb der Gruppe zu lernen.
GP: Wo funktioniert diese Zusammenarbeit bereits gut?
Bake: Ein hervorragendes Beispiel ist der Bereich der aufsaugenden Inkontinenzversorgung und der Pflegeboxen. Hier haben wir zwei Spezialbetriebe, und alle anderen neun Betriebe geben ihre Patienten mit diesem Versorgungsbedarf dorthin weiter. Auch im Sonderbau gibt es Synergien: Wir haben einen Betrieb, der auf die digitale Fertigung von Sitzschalen & Co. spezialisiert ist. Ein anderer unserer Spezialisten für Sonderbau hat sich nun den passenden Scanner angeschafft. Die Daten können jetzt digital ausgetauscht werden, die Sitzschale wird zentral gefertigt und dann an den Betrieb vor Ort geschickt. Das sind Leuchtturmprojekte. Ein weiteres Beispiel ist die Zusammenarbeit zwischen Reininger und Mako im Rhein-Main-Gebiet. Sie haben sich so abgegrenzt, dass Reininger das Standard-Reha-Geschäft im engeren Umkreis macht und Aufträge für weitere Wege an Mako übergibt, die das prozessual sehr gut abbilden können.
GP: Und in welchen Bereichen ist man bei der Zusammenarbeit noch nicht so weit?
Bake: Die Verzahnung zwischen Pflege und Hilfsmittel ist sowohl regional wie auch prozessual noch kein Selbstläufer. Dadurch, dass unsere HTM-Betriebe nicht alle Sortimentsbereiche gleichermaßen an jedem Ort führen, bedarf es einer digitalen Logik, die über eine App unseren Pflege-Kollegen die Möglichkeit eröffnet, die gewünschte Leistung für den Patienten zu ordern. Wir führen schon seit einiger Zeit für bestimmte Sortimentsbereiche gemeinsam mit unseren Betrieben Einkaufsverhandlungen mit unseren Lieferanten. Hierdurch entstehen Commitments, die auch für unsere Lieferanten von großem Interesse sind. Die Aiutanda wird als ein Unternehmen wahrgenommen. Wir setzen beim Einkauf auf die Kraft und Stärke der verantwortlichen Führungskräfte unserer Betriebe.
GP: Das klingt nach einer sehr dezentralen Philosophie.
Bake: Unsere Organisation ist auf regionale Verantwortlichkeiten ausgelegt. In Summe sind wir für die elf Betriebe mit 15 Geschäftsführern aufgestellt. Diese sehen neben den Synergien aus der Gruppe natürlich primär das Unternehmen, für das sie verantwortlich zeichnen. Dieser Ansatz hat sich in den letzten acht Jahren sehr bewährt.
GP: Inwieweit unterscheidet sich Ihr Arbeitsalltag bei Aiutanda von Ihrer früheren Tätigkeit bei der Sanitätshaus Aktuell AG?
Bake: Die Verantwortung für eine Leistungserbringergruppe wie der Sanitätshaus Aktuell AG ist wesentlich vielschichtiger und komplexer. Die Einflüsse kommen aus diametralen Richtungen. Darüber hinaus war meine Aufgabenstellung auch noch stärker von der politischen Arbeit im BVMed, bei der Gründung und Etablierung von Wir versorgen Deutschland oder auch beim VVHC geprägt. Bei der Aiutanda geht es darum, die HTM-Betriebe als Gruppe zu festigen und den Erfolg jedes einzelnen Betriebes weiter fortzuführen und auszubauen.
„Meine Aufgabe ist es, die Aiutanda als Gruppe und die Marke bekannter im Markt zu machen, das Potenzial der Gruppenstärke zu heben und die HTM-Betriebe enger zueinander zu bringen.“
Ben Bake|Geschäftsführer der Aiutanda HTM Hilfsmittel- & Therapiemanagement GmbH
GP: Der ehemalige Aiutanda-Geschäftsführer Stefan Weiß kam aus dem Finanzbereich, Sie verfügen über langjährige Erfahrung auf dem Hilfsmittelmarkt. Hat sich dadurch der Fokus verschoben?
Bake: Stefan hat die Gruppe strukturell sehr gut aufgestellt, insbesondere im Bereich Finanzen und Controlling. Auch im Bereich von M&A ist er ein hochgradiger Spezialist und Experte. Er hat die richtigen Betriebe mit Power zur Aiutanda geholt. Meine Aufgabe ist es nun, die Aiutanda als Gruppe und die Marke bekannter im Markt zu machen, das Potenzial der Gruppenstärke zu heben und die HTM-Betriebe enger zueinander zu bringen. Eine tolle Bestätigung dafür ist die kürzlich im Pflegemarkt.de erschienene Statistik der 15 größten Sanitätshäuser in Deutschland. Darin haben wir den vierten Platz belegt. Die Aiutanda ist aufgrund ihrer zwischenzeitlichen Größe und der Verbindung aus Pflege, Sanitätshaus und Homecare – wir nennen es Gesundheits- und Lebenshilfe sowie Hilfsmittel und Therapiemanagement – für Außenstehende nicht ganz einfach einzuschätzen. Das kann zum Teil auch eine Ambivalenz im Wettbewerb hervorrufen.
GP: Können Sie das aus Sicht von inhabergeführten, mittelständischen Betrieben nicht nachvollziehen?
Bake: Wenn man sich nicht mit der Aiutanda beschäftigt, schon. Sobald man jedoch einen Blick auf die Aiutanda wirft, fällt schon in der Subline des Logos auf, dass da „Eigentümergeführt“ steht. Wir sind stolz darauf, dass sechs Privatpersonen die von Aiutanda seit Gründung an verfolgte 360-Grad-Vision der vollumfänglichen ambulanten Versorgung der Klienten tragen.
GP: Sind Unternehmenskäufe aktuell ein Thema?
Bake: Die Erweiterung und Vervollständigung der Gruppe ist ein Dauerthema. Opportunitäten gibt es derzeit am Markt reichlich. Parallel dazu ist es aber auch immer wichtig, an den innerbetrieblichen Strukturen aktiv zu arbeiten und die Gruppe weiter zu formen, zu stärken und resilienter für die Marktgegebenheiten zu machen.
GP: Wie fördern Sie diesen internen Zusammenhalt?
Bake: Wir bieten unseren Betrieben eine Vielzahl an Austausch-Plattformen. Angefangen von virtuellen Jahreskick-offs mit einem Rück- und vor allem Ausblick. Dann treffen wir uns zu unseren HTM-Meetings, um uns über den Markt und gegebenenfalls neue Anforderungen auszutauschen. In unseren regelmäßig stattfindenden Fokusgruppen-Tagungen wird der aktive Austausch von Erfahrungen gefördert. Erst letztens haben wir uns gemeinsam im Rahmen eines Workshops mit dem Thema KI und seinen Möglichkeiten ausgetauscht. In der Regel finden diese operativen Tagungen bei einem unserer Betriebe statt, sodass auch alle Beteiligten Einblicke in das Gastgeber-Unternehmen nehmen können. Auch gemeinsame Messe- und Veranstaltungsbesuche stehen auf dem Programm. All diese Aktivitäten sind geprägt von grundlegendem Vertrauen und einer offenen Unternehmenskultur.
GP: Wie weit ist die Zusammenarbeit zwischen den Pflegeunternehmen (GLH) sowie dem Hilfsmittel und Therapiemanagement fortgeschritten?
Bake: Rein faktisch ist der Intercompany-Umsatz, also der Umsatz zwischen den Aiutanda-Betrieben, deutlich siebenstellig. Das ist bei einem Gesamtumsatz von 220 Mio. Euro noch nicht viel. Die Kaufopportunitäten sind seinerzeit nicht so vielfältig gewesen, wie sie es heute sind. Heute können wir viel gezielter für eine Pflegeregion ein passendes Hilfsmittelunternehmen suchen. Mit elf HTM- und 24 GLH-Betrieben haben wir noch einige Regionen, wo es einer Verdichtung bedarf. Die Zusammenarbeit nimmt stetig zu.
GP: Welche Art von Unternehmen suchen Sie für zukünftige Übernahmen? Eher Spezialisten oder Vollsortimenter?
Bake: Wir haben eigentlich alles mindestens einmal in der Gruppe. Wir suchen jetzt eher „regionale Hubs“ – also Unternehmen, die eine gewisse lokale Bedeutung und ein breiteres Sortiment haben. Klassische Vollsortimenter, die als Anker in einer Region fungieren und weiße Flecken auf unserer Landkarte füllen. Ob das ein Ein-Standort-Unternehmen oder ein kleiner Filialist ist, ist dabei zweitrangig. Ich kann nach zwölf Jahren in der Branche nicht sagen, was betriebswirtschaftlich erfolgreicher ist. Filialen sind einzeln betrachtet oft schwer rentabel zu führen. Uns geht es um die Größe und die Strahlkraft in der Region.
GP: Die Unternehmen behalten ihre regionalen Namen, werden aber unter der Dachmarke Aiutanda geführt. Wo geht die Reise hin?
Bake: Die Marke Aiutanda ist seit Gründung systematisch aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt worden. Hiervon profitieren unsere Betriebe maßgeblich, insbesondere dann, wenn sie sichtbar unter der Dachmarke auftreten. Die Zugehörigkeit zu einer starken, bundesweit bekannten Marke sorgt für Wiedererkennung, Vertrauen und Reichweite, von der auch regional verankerte Unternehmen profitieren können. Gleichzeitig setzen wir in der CI- und Markenkommunikation auf eine Zwei-Marken-Mechanik: Die regionale Identität der Betriebe bleibt erhalten, wird aber durch eine klare CI und eine einheitliche Markenkommunikation ergänzt. So entwickeln sich auch unsere Betriebe immer stärker in der Angleichung auf den Wiedererkennungseffekt. Zum Teil gehen wir hier in Etappen in der Angleichung vor und zum anderen erfolgt eine direkte Umstellung. Alles wird mit entsprechendem Fingerspitzengefühl angegangen.
„Aufgrund der hohen Spezialisierung und der Regionalität ist bei vielen Themen eine Zentralisierung nicht zielführend. Aber die Angleichung von Prozessen kann ein größerer Hebel darstellen.“
Ben Bake|Geschäftsführer der Aiutanda HTM Hilfsmittel- & Therapiemanagement GmbH
GP: Der Fachkräftemangel beschäftigt alle Unternehmen. Wie ist die Situation bei Aiutanda?
Bake: Wir haben bisher, toi, toi, toi, keine nennenswerten Schwierigkeiten, Positionen zu besetzen. Das ist natürlich nicht vergleichbar mit der Sogwirkung, die wir in der Pflege haben, wo wir letztes Jahr 6.000 Bewerbungen in drei Monaten hatten. Im Sanitätshaus mit seinen vielfältigen Berufsbildern ist die Situation komplexer. Aber wir merken, dass unsere Betriebe aufgrund ihrer Kultur und des Settings, das sie Mitarbeitern bieten, attraktiv sind. Es ist in der Regel nicht das meiste Geld, das den Ausschlag gibt, sondern das Teamgefühl und flexible Möglichkeiten. Ein Betrieb hat zum Beispiel eine Vier-Tage-Woche in der Auslieferung eingeführt. Unsere Philosophie, die Geschäftsführer zu Mitunternehmern ihres Betriebs zu machen, trägt ebenfalls dazu bei. Sie sind am Erfolg beteiligt und treffen daher sehr verantwortungsbewusste Entscheidungen, auch bei Gehältern oder Investitionen. Diese Wertschätzung und das Ernstnehmen der Rolle stellt einen großen Wert dar.
GP: Vom 3D-Druck bis zur KI-Telefonie: Welche technologischen Entwicklungen sind für Ihre Betriebe gerade besonders interessant?
Bake: Die KI-Telefonie ist bei uns auf dem Durchmarsch. Insbesondere bei unseren Betrieben mit einem hohen Telefonaufkommen bringt diese Technologie enorme Prozessverbesserungen und entlastet unsere Fachkräfte sehr. Die Akzeptanz bei den Klienten nimmt stetig zu. Natürlich gibt es Kunden, die keine KI wollen, um die können sich dann unsere Kollegen gezielter kümmern. Die additive Fertigung ist im positiven Aufwind. Ein Betrieb hat hierfür eine Spezialabteilung aufgebaut. Dieser Bereich ist von Arbeitsabläufen und auch von dem Team nicht mit der klassischen OT-Werkstatt zu vergleichen. Diese Fertigungstechnik wird zwischenzeitlich schon innerhalb der Betriebe genutzt. Über abgestimmte Scanner erfolgt eine digitale Weitergabe der Daten, nach denen dann zum Beispiel die Sitzschale gefertigt wird.
GP: Und das digitale Entlassmanagement? Kommt da Fahrt auf?
Bake: Ich habe schon in den Anfängen den Betrieben geraten ihre vertrieblichen Aktivitäten unter keinen Umständen zu verringern. Die Plattformen sind aus der theoretischen Sicht auch für die Krankenhäuser eine sinnvolle Prozessvereinfachung. In der Praxis hat es sich noch nicht voll umfänglich etabliert.
GP: Mit welchen Services wollen Sie die Patienten in Zukunft besser erreichen?
Bake: Für uns ist die Administration von Aufträgen und die Schaffung niedrigschwelliger Übergänge von der Pflege zum HTM-Bereich entscheidend. Wir haben als Aiutanda einen hohen Digitalanspruch. Ein zentrales Element ist unsere App. Wir wollen, dass sie so einfach und bedienungsfreundlich ist, dass eine Pflegekraft im Zeitstress mit einem Klick ein Hilfsmittel, eine Pflegebox oder auch eine Therapie für einen Patienten bei unserem zuständigen Betrieb anfordern kann. Danach muss sie wissen: Es läuft. Diesen Anspruch verfolgen wir mit Nachdruck.
GP: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit den Kostenträgern? Treten Sie hier als Gruppe auf?
Bake: In der Regel nutzen unsere Betriebe für das Krankenkassen-Vertragsmanagement entsprechende Dienstleister. Natürlich haben einige Betriebe auch historisch gewachsene, gute persönliche Beziehungen zu Kostenträgern. Die größte Herausforderung sehe ich aber in der Finanzierungslage. Wir haben zum Teil noch sehr alte Verträge, die bis heute nicht angepasst wurden. Wenn man den Preisindex seither betrachtet, sind die Kosten für Transport, Personal und Material um ca. 25% gestiegen. Diese Schere zwischen stagnierenden Erlösen und steigenden Aufwendungen ist das größte Problem.
GP: Könnte eine stärkere Zentralisierung, etwa in der Verwaltung, den Betrieben hier helfen?
Bake: Wir haben einen zentralen Einkauf, der Verhandlungen koordiniert, eine zentrale Markenkommunikation, eine Stabsstelle Personal und ein zentrales Controlling. Aufgrund der hohen Spezialisierung und der Regionalität ist bei vielen Themen eine Zentralisierung nicht zielführend. Aber die Angleichung von Prozessen kann ein größerer Hebel darstellen. Wir in München haben den Anspruch, als Know-How-Drehscheibe zu fungieren.
GP: Zum Abschluss ein Blick auf den Gesamtmarkt: Die Konsolidierung läuft seit Jahren. Beschleunigt sich das Tempo?
Bake: Meine subjektive Wahrnehmung ist, dass das Tempo zunimmt. Das liegt auch an der Babyboomer-Generation. Es gibt einfach viele Unternehmer, die jetzt in diese Phase kommen und über einen Verkauf nachdenken. Durch meine Rolle bei Aiutanda habe ich natürlich einen anderen Blick auf den Markt und bekomme viel mehr Veränderungen mit. Es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht ein Angebot hereinkommt, sei es über Dienstleister oder über persönliche Kontakte. Wir können uns heute die Region und das Sortiment viel gezielter aussuchen als noch vor drei oder vier Jahren.
Aiutanda in Kürze
Gegründet 2018
Gesamtumsatz Aiutanda-Gruppe 2024: rund 230 Mio. Euro
rund 3.300 Mitarbeitende
Geschäftsführer Gesellschafter Aiutanda-Gruppe: Christoph Schubert
Die Gruppe ist auf zwei Geschäftsfeldern aktiv:
Unter dem Schlagwort Gesundheits- und Lebenshilfe (GLH) betreibt Aiutanda rund 24 Pflegeunternehmen.
Sanitätshäuser und Homecare-Unternehmen werden unter dem Begriff Hilfsmittel und Therapiemanagement (HTM) zusammengefasst. Zur Aiutanda HTM Hilfsmittel und Therapiemanagement GmbH gehören elf Unternehmen:
ADM, Mako (beide Fulda), Motion-Center (Rendsburg), Reha & Care Logistic (Mantel), Reininger (Frankfurt), OT-Kiel (Kiel), Aiutanda Therapiemanagement Deutschland (ATD, vormals Sani & Care Team Keil, Wiesbaden), Sanitätshaus Welb (Erftstadt), Selimed (Meinerzhagen), WFP/BayernInko (Scheinfeld)
HTM-Umsatz 2024: rund 95 Mio. Euro mit etwa 800 Mitarbeitenden