Wie tickt die Aiutanda-Gruppe?

GP: Was war Ihr erster Eindruck?

Weiß: Aus der Ferne betrachtet fand ich das Geschäft mit seinen Besonderheiten im Vertragswesen und in der Abrechnung ziemlich kompliziert. Gleichzeitig gibt es die starke handwerkliche Komponente mit den damit verbundenen Qualifizierungen, die Logistik sowie die Frage, über welche Wege Aufträge generiert werden können. Das ist schon sehr komplex – vor allem für kleine Einheiten. Ich stelle mir ein Sanitätshaus – oder wie wir bei ­Aiutanda sagen, einen Hilfsmittel-Anbieter – in einer Stadt mit 10.000 Einwohnern vor. Wie soll das Haus vielleicht als einziger Anbieter am Standort alles beherrschen von der kleinteiligen Orthopädie bis zur Schuhtechnik, Standard- und Individual-Reha und so weiter? Alles aus einer Hand kann man aus meiner Sicht nicht gut machen und auch nicht überregional anbieten.

GP: Welche Konsequenz haben Sie gezogen?

Weiß: Wir kaufen im Prinzip nur spezialisierte Häuser mit einem Schwerpunkt, den sie besonders gut beherrschen. Und am liebsten sind uns darüber hinaus Häuser, die bewusst ganze Bereiche nicht anbieten. In dieser Konstellation können sie andere Unternehmen in der Gruppe unterstützen – am besten überregional. Im Jahr 2021 haben wir genau solche Unternehmen erworben, zum Beispiel die Firma ADM in Fulda, einen reinen Spezialisten für die aufsaugende Inkontinenzversorgung und Pflegehilfsmittel-Boxen, mit 25.000 Patienten. Jetzt können wir die anderen Häuser in der Gruppe dazu animieren, das Geschäft dorthin zu vermitteln. Auch die Patienten, Angehörige und Pflegekräfte in den Einrichtungen können sich an ADM wenden.

GP: Arbeiten die Pflegedienste Ihrer Gesellschaften bevorzugt mit den Sanitätshäusern der Aiutanda-Gruppe zusammen?

Weiß: Das ist das hehre Ziel, und wir stehen da noch fast am Anfang. Es funktioniert nur dort, wo die Versorgungen mindestens genauso zuverlässig und einfach laufen wie mit den bisherigen Partnern. Wir können als Geschäftsführer der Gruppe unseren Patienten der Pflegedienste bzw. den Anbieter von Hilfeleistungen nicht vorgeben, die Versorgung nur noch mit Aiutanda-Gesellschaften zu organisieren. Wir müssen gute Angebote, sinnvolle Prozesse und Zuverlässigkeit bieten. Das ist ein langer Weg – doch den sind wir bereit zu gehen.
Zum Beispiel übernahmen wir auch die Firmen Mako und Reha & Care Logistic. Die beiden Unternehmen können mit vereinfachten Prozessen und über Callcenter-Betreuung in Bayern, Hessen und Teilen von Thüringen Standard-Reha auch über sehr größere Entfernungen anbieten. Auch hier haben wir die Idee, dass diese Häuser Patienten in Zusammenarbeit mit Partnern in der Gruppe versorgen. Den gleichen Ansatz verfolgen wir mit Motion-Center in Rendsburg, das einen Schwerpunkt auf die individuelle Kinderversorgung legt. Hier besteht auch die Schnittstelle zur OT-Kiel.

GP: An der Schnittstelle zur Pflege steht die Homecare- Versorgung. Wie arbeiten Sie in diesem Bereich?

Weiß: Bei der betreuungsintensiven Homecare handelt es sich um ein hochspezialisiertes Thema. Wir sehen hier starke Verbindungen zu unseren Intensivpflege-Aktivitäten. Im Jahr 2021 begannen wir mit dem Aiutanda Therapiemanagement. Wir verwenden dafür ungern den Begriff Homecare. Denn aus unserer Sicht umfasst Homecare alles, womit wir den Menschen unterstützen, also auch die Pflege. Die Leistungen, die in der Branche „Homecare“ genannt werden, bezeichnen wir daher als Therapiemanagement. Hier haben wir 2021 begonnen, eine zentralisierte Struktur zu schaffen.

Im September 2022 erwarben wir mit dem Sani & Care Team Keil ein reines Therapiemanagement-Unternehmen. Wir haben alle hochwertigeren Therapiemanagement-Leistungen der Gruppe dort konzentriert und bewegen uns auf die 100 Mitarbeiter und 16 bis 17 Mio. Euro Umsatz zu. Wir haben regionale Vertriebsteams, unter anderem in Thüringen und Sachsen. Dort treten wir im Überleitungsmanagement gegenüber Krankenhäusern bereits in enger Zusammenarbeit mit unseren Pflegediensten bzw. Anbietern von Hilfeleistungen auf. Und wir sehen erste Erfolge – mit der bisherigen Entwicklung sind wir also sehr zufrieden.

GP: Die Branche redet viel über Entlassmanagement-Plattformen. Passiert hier in der Praxis schon etwas oder ist das meiste noch Theorie?

Weiß: Ich glaube, da steht noch viel lediglich auf dem Papier. Meiner Erfahrung nach sind persönliche Netzwerke immer noch sehr wichtig. Und gerade dort, wo Häuser entsprechend eingebunden sind, funktionieren diese Netzwerke in der Regel weiterhin. Es wird künftig aber immer schwerer, neue persönliche Beziehungen aufzubauen.

GP: Um das Portfolio abzurunden, fehlte noch die Individualversorgung.

Weiß: Deshalb haben wir 2022 das Sanitätshaus Welb bei Köln in die ­Aiutanda Gruppe integriert. Hier werden ausschließlich Kinder versorgt. Darüber kam auch der Kontakt zu Klaus Wiese von OT-Kiel zustande. Er sah, was wir dort und in Rendsburg im Motion-Center geleistet hatten, und suchte das Gespräch mit uns. Wir hatten bis dahin noch keine hochspezialisierte Orthopädietechnik bei Aiutanda. Mit WFP und Selimed boten wir zwar orthopädische Leistungen an, aber nicht mit dem Know-how und in der Intensität wie bei OT-Kiel. So passte die Partnerschaft perfekt, besonders in der Sitzschalen-Fertigung: Wir frästen in Rendsburg schon auf einer CNC-Anlage, aber die moderne Fertigung mit 3D-Druck und einem Industrieroboter war für uns ein neuer Aspekt. Es machte Sinn, in der ganzen Gruppe die gleiche Planungssoftware einzusetzen und das Know-how in Kiel zu nutzen, um Daten zu übertragen und die Hilfsmittel dort zu fertigen.

GP: Zuletzt haben Sie das Sanitätshaus Reininger in Frankfurt übernommen.

Weiß: Auch dahinter steht die Logik einer Spezialisierung auf Standard-Reha. Unsere Unternehmen bilden jetzt ein Cluster im Rhein-Main-Gebiet bzw. Hessen und ermöglichen Projekte zur Zusammenarbeit.

GP: Die Unternehmen sollen in der Patientenversorgung zusammenarbeiten. Gibt es weitere gemeinsame Projekte?

Weiß: Wir veranstalteten vor kurzem unsere erste zentrale Einkaufstagung mit Lieferanten. Man muss wissen: Wir legen uns in diesem Bereich nicht auf einen Verband fest, weil uns das möglicherweise Optionen verbauen würde für neue Themen. Manche Verbände geben uns beispielsweise Referenzen für Mitgliedsunternehmen, die eine Nachfolge suchen. Andere fordern, dass wir mit allen Unternehmen unserer Gruppe eine Partnerschaft eingehen. Deshalb positionieren wir uns als eine Einheit gegenüber den wichtigen Lieferanten in der Branche.

GP: Welche Bereiche in der Hilfsmittelversorgung fehlen Ihnen?

Weiß: Wir sind relativ wenig vertreten in der Orthopädieschuhtechnik. Dort sind wir lediglich mit Motion-Center positioniert. Wir legen allerdings auch keinen Fokus auf dieses Geschäft. Denn dieser Bereich, in dem der Handwerker die Verantwortung für sein Produkt trägt, ist schwierig skalierbar. Auch lassen sich nicht so leicht Synergien schaffen, weil die Techniker alle ihre eigene Vorstellung haben, wie die Dinge funktionieren sollen – was auch gut ist.
Allerdings können wir die Zusammenarbeit bei unseren Schwerpunkten noch an vielen Stellen intensivieren – etwa durch lokale Vernetzungen oder Verdichtungen in bestimmten Regionen.

GP: Haben Sie ein Beispiel?

Weiß: Motion Center bietet den kompletten Bereich der Standard-Reha, aber auch individualisierte Elektrorollstuhl-Versorgung an.

OT-Kiel konzentriert sich auf den handwerklichen Bereich. Da gibt es viele Anknüpfungspunkte, um beispielsweise die Patienten von OT-Kiel mitzuversorgen. Reininger hatte bisher keine Verträge für die Versorgung in der Standard-Reha und gab die Verordnungen zurück. Heute nehmen wir sie an und vermitteln diese an Mako weiter.

Was die Volumina und Prozesse betrifft, ist das ein Gewinn für uns. Erstens können wir gegenüber unseren Patienten und Partnern kommunizieren, dass wir alle Bereiche bedienen können. Zweitens ist diese Struktur effizient und im Ergebnis profitabel für uns, da sich jedes Unternehmen auf ein Thema konzentrieren kann. Wir brauchen nicht überall einen akquirierenden Außendienst, sondern können uns auf die logistische Abwicklung des Geschäfts beschränken. Solche Synergien machen Freude!

GP: Wo sehen Sie die Herausforderungen des Sanitätsfachhandels?

Weiß: Generell nehmen wir ein immenses Nachfolgeproblem wahr bei Anbietern von Hilfsmitteln. Etliche Häuser haben ihre Nachfolge nicht geregelt, weshalb wir sehr viele Gespräche führen. Seit meinem Einstieg habe ich mit über 100 Unternehmen gesprochen, darunter sind aktuell rund 15 Sanitätshäuser – und diese sind schon sehr ausgewählt.

Die Branche muss sich konsolidieren und die Anzahl der Anbieter zurückgehen. Außerdem gibt es den Zwang zur Spezialisierung. Der „One-Point-of-Sale“ ist daher nur erreichbar durch Kooperationen und Partnerschaften.

Außerdem gibt es strukturelle Veränderungen: Die Krankenhaus-Strukturreform führt dazu, dass sich die Krankenhäuser komplett neu aufstellen müssen. Daher versuchen sie, mehr Wertschöpfung anzubieten und treten unter anderem in die Sanitätshausbranche ein. Andere Kliniken werden Partnerschaften eingehen, möglicherweise mit Strukturen, wie wir sie haben.

Und natürlich ist Personalmangel ein großes Thema: Der Pool an externen Führungskräften ist gering, weil sehr viele Unternehmen von Eigentümern geführt werden. Und diese hören irgendwann auf und haben entweder jemanden in der Familie, der das Unternehmen weiterführt, oder sie verkaufen.
Zuletzt müssen wir auch das regulatorische Umfeld beachten. Hier kommen immer wieder Themen auf wie die Wiederkehr von Ausschreibungen, oder aber Ansätze, dass es nur noch ein Einheitsangebot geben kann oder soll.

GP: Wie reagieren Sie darauf?

Weiß: Was den Fachkräftemangel betrifft, können wir in der Gruppe Personalanwerbung, -marketing und -bindung professionell betreiben. Und talentierte Mitarbeiter können sich innerhalb der Gruppe weiterentwickeln.

Weiterhin versuchen wir uns so aufzustellen, dass wir von allen regulatorischen Entwicklungen potenziell profitieren. Wir haben Unternehmen in der Gruppe, die sich früher komplett auf Ausschreibungen konzentriert haben. Andere beschränken sich auf bestimmte Krankenkassen. So sind wir für viele Fälle gewappnet.

GP: Wie treten die Aiutanda-Sanitätshäuser nach außen hin auf?

Weiß: Langfristig wollen wir eine starke Aiutanda-Präsenz. Manche Unternehmen profitieren davon sehr, weil sie selbst keine so starke Außenmarke hatten. Sehen Sie sich die neue Homepage von Reininger an: Das Unternehmen ist erst wenige Monate bei uns – und ist schon voll und ganz „aiutandisiert“.

OT-Kiel dagegen ist in der Branche mit seinem Namen sehr etabliert. Dort passen wir den Auftritt sehr sanft an: Auf der Homepage finden Sie nur einen kleinen Verweis auf Aiutanda; das Corporate Layout ist ansonsten geblieben. Wir gehen das Branding also sehr individuell an, und wo sinnvoll, wollen wir die etablierten Markennamen nutzen. Auch Reiniger beispielsweise ist als Marke deutlich auf der Homepage platziert.

GP: Welche Kriterien müssen Übernahmekandidaten erfüllen?

Weiß: Neben der Spezialisierung kommt es uns auf das Management an. Wir gliedern kein Unternehmen in die Gruppe ein, bei dem wir nicht vom Management-Team überzeugt sind. In unserer Zentrale arbeiten zwölf Mitarbeiter. Neben Konzernrechnungswesen, Recht und Finanzierung kümmere ich mich mit einem halben Mitarbeiter um dieses ganze Segment. Ich bin daher auf sehr dynamische Management-Teams in unseren Unternehmen angewiesen. Wenn wir den richtigen Ansatz dort nicht sehen, sagen wir ab. Und das passiert häufig. Bei OT-Kiel dagegen hat uns das junge Management-Team überzeugt. Und dieser gute Eindruck hat sich auch bestätigt in unserer noch jungen Zusammenarbeit.

GP: Wie finanzieren Sie Ihr Wachstum?

Weiß: Wir haben fünf kapitalgebende Eigentümer, die nicht in der Geschäftsführung tätig sind und in Summe einen hohen zweistelligen Millionenbetrag für die Anschubfinanzierung bereitgestellt haben. Dazu kommen Management-Beteiligungen von Kollegen im Führungsteam, insbesondere von Herrn Schubert als Gründungsgesellschafter. Für weiteres Wachstum werden möglicherweise weitere Investoren hinzukommen. Unterstützt wird die Finanzierung durch Banken, also Akquisitionsfinanzierung.

GP: Welche Wachstumsziele verfolgen Sie?

Weiß: Wir haben einiges vor und wollen das bisherige Wachstumstempo etwa fortführen. Aber nur, wenn wir die richtigen Unternehmen finden, die in unsere Strategie passen.

GP: Werden Sie eher im Hilfsmittelbereich oder in der ambulanten Pflege investieren?

Weiß: Die Entwicklung verläuft etwa linear mit einem leichten Schwerpunkt auf Pflege bzw. ambulante Hilfeleistungen. Im Hilfsmittelbereich planen wir mit zwei bis drei Übernahmen pro Jahr. Mehr Unternehmen können wir aktuell nicht integrieren. Aber auch das hängt von den Opportunitäten ab. Letztes Jahr waren Unternehmen mit durchaus signifikanter Größe auf dem Markt. Solche Firmen können interessant sein für uns – und dann kann das Pendel auch einmal in Richtung Hilfsmittel ausschlagen.

Im Bereich Hilfeleistungen wollten 2023 einige große Unternehmen verkaufen, weil die Investments nicht funktioniert haben. Für den Einkauf, also für uns, bietet das gute Bedingungen. Denn die Kaufpreise steigen nicht, im Gegenteil: Wir können im Vergleich zu zwei Jahren zuvor qualitativ gute Unternehmen günstiger übernehmen. Allerdings ist es sehr schwierig, mit einem vergleichsweise kleinen Pflegedienst anzufangen und dann zu skalieren. Es ist immer leichter, Angebote, um ein größeres Unternehmen herum, aufzubauen.

Aiutanda in Kürze

Gegründet: 2018
Umsatz 2023: rund 200 Mio. Euro
Mitarbeitende: rund 2.800
Geschäftsführer: Christoph Schubert, Stefan Weiß

Die Hilfsmittel- und Therapiemanagement-Zentren auf einen Blick:

ADM | Mako | Motion-Center | Reha & Care Logistic | Reininger | OT-Kiel | Sani & Care Team Keil | Sanitätshaus Welb | Selimed WFP | atd Aiutanda Therapiemanagement | BayernInko